Neretai pastebiu, kad žiūrėdami į tokias istorijas ir matydami tik tą vieną žmogų mes lyginamės su savimi. Įsivaizduojame, kad kažkas yra sėkmingesnis, gudresnis, labiau užsispyręs, nes juk štai kiek jam ar jai pavyko pasiekti. Žinoma, negalime atmesti žmogaus asmeninių pastangų, tačiau kiekvieną kartą siūlau pažvelgti atidžiau ir lyginti ne galutinį rezultatą, o suprasti, kad mes visi startuojame iš skirtingų pozicijų.

Ką tai reiškia mūsų realiame gyvenime? Pavyzdžiui, vieniems tėvai gali suteikti galimybę įgyti geresnį išsilavinimą, kitiems pasidalinant darbus šeimoje lieka daugiau laiko profesinei veiklai, dar kitiems startas yra toks, kad mokslais gali tekti rūpintis patiems ir panašiai.

Pasigilinę į tokius atvejus daugeliu atvejų pamatytume, kad, nepaisant tokių asmenybių gebėjimų, prie įspūdingų jų pasiekimų prisidėjo ir daugiau žmonių. Galbūt tai buvo pavaldiniai, kurie tinkamai atliko jiems patikėtas užduotis, gal kolegos, kurie tinkamu metu ištiesė pagalbos ranką, o gal jų vadovai, laiku įžvelgę potencialą ir nukreipę tinkama linkme.

Gali būti, kad taip lygindami save su kitais darome vieną esminę klaidą – manome, kad sėkmingi žmonės yra tik patys save palaikantys. Tada bandydami pasekti tuo įsivaizduojamu pavyzdžiu įkrentame į kraštutinumą „pasidaryk pats“ ir visus žygdarbius bandome nuveikti vieni.

Šiuo atveju reikėtų sau įvardinti, kokios nuostatos, vidiniai įsitikinimai mane skatina taip elgtis. Gal tai įsitikinimas, kad aplinkinių pagalbos poreikis bus tolygu pripažinimui, kad mūsų kvalifikacija neatitinka darbdavio keliamų reikalavimų ir mes nesugebame tinkamai atlikti savo pareigų? O gal turime įsitikinimą, kad niekas geriau už mane nepadarys, dėl to norint viską atlikti geriausiai ir tobuliausiai, reikia viską daryti savomis rankomis? Taigi patekus į tokius savęs vertinimo spąstus, jog viską darau pats, vertėtų stabtelti ir savęs paklausti − kas su manimi vyksta, ar tikrai viską turiu atlikti savarankiškai.

Žinoma, yra ir kitas kraštutinumas, kai ima atrodyti, kad be kitų paramos esi niekas ir nepasitarus su kitais neįmanomas joks sprendimas. Tada galime įsivelti į nuolatinę derinimų, susitikimų, diskusijų rutiną, kur vis bandytume pasitikrinti, ar tikrai darome teisingą žingsnį. Tada ir vėl verta pažvelgti į save iš šalies ir paklausti − kas vyksta. Galbūt problema tai, kad bijau priimti sprendimą, nes baisu padaryti klaidą? O gal nuolat ieškau pritarimo savo veiksmams, nes giliai širdyje neturiu pasitikėjimo savimi ir man reikia išorinio patvirtinimo?

Sveikatos požiūriu, geriausia laikytis aukso vidurio ir neįkristi nei į vieną, nei į kitą kraštutinumą. Mes gyvename ir dirbame tarp žmonių ir dauguma mūsų laimėjimų, pasiekimų yra ne vien mūsų, tačiau ir mus supančių žmonių nuopelnas. Todėl geriausia, ką galime daryti galvodami apie paramą sau, tai suvokti ir įsisąmoninti, kaip aš kuriu paramą sau, kokiais momentais darbe ir gyvenime man užtenka savęs, o kada man reikia kitų pagalbos ir kaip ja galiu pasinaudoti.

Žvelgiant į ateitį, daug kalbame apie tai, kokių savybių, įgūdžių ir kompetencijų reikės ateities darbuose. Dažnai pabrėžiama nauja profesinė realybė − aplinkos neapibrėžtumas, nepastovumas, kada ypač svarbūs tampa komunikacijos, bendradarbiavimo, gebėjimo priimti sprendimus įgūdžiai. Taigi suvokimas, kaip man būdinga veikti ir kaip geriausiai galiu gauti paramą sau, gali būti labai naudingas gyvenant tokioje aplinkoje.

Ir, galiausiai, norisi baigti tuo, kuo pradėjau – apsidairę aplink ir supratę, kiek turime paramos iš savo aplinkos žmonių, padėkokime jiems už tą buvimą ir sėkmę kartu. Taip pat nepamirškime pagirti savęs už tuos momentus, kai tam tikrus gyvenimo įvykius išgyvenome dėl savo pačių stiprybės.

Kad ir kaip paradoksaliai skambėtų, viena iš pagrindinių sąlygų ieškančioms – niekada aklai nepasikliauti patarimais. Svarbu orientuotis į tai, kas yra sava ir kas šiuo momentu tinka mums. Dalindami patarimus žmonės dažnai į juos sudeda savo baimes, lūkesčius ar nerealizuotus troškimus. Tačiau tai, kas pasiteisina kitiems, nebūtinai tiks mums.

Žinoma, ne visada lengva atsilaikyti prieš aplinkos spaudimą. Net ir netiesioginiai komentarai ar jus pasiekiančios nuogirdos prisideda prie stereotipinių socialinių vaidmenų įsigalėjimo. Pavyzdžiui, galbūt biuro virtuvėlėje yra tekę nugirsti šnabždesius apie koleges, kurios nusprendžia po poros mėnesių motinystės atostogų grįžti į darbą ir pasvarstymus, kokia ji mama. Arba priešingai – smerkiančias pastabas apie darbo krūvį susimažinusias mažamečių vaikų mamas.

Tiesa ta, kad tobulų sprendimų nebūna ir pasirinkti reiktų tai, kas geriausiai tinka jums. Priimant sprendimus svarbu matyti karjerą kaip visumą. Kalbėdami apie darbą, dažnai mėgstame akcentuoti vieną elementą, dažniausiai profesinę veiklą, ir jį analizuoti atskirai. Tačiau sektinu pavyzdžiu neturėtume laikyti tų, kurie tik sėkmingai dirba ir neturi prasmingo laisvalaikio. Arba tų, kurie už darbo ribų negeba sukurti ir palaikyti reikšmingų artimų ryšių.

Sėkmingi žmonės supranta, kad gyvenimą sudaro skirtingos sritys ir esame laisvi nuspręsti, kokiu gyvenimo etapu kuriai iš jų skirsime daugiau savo laiko ir energijos. Po truputį daugėja atvejų, kai moterys atvirai pasako, kad augindamos mažus vaikus nori paprastesnių pareigų. Ir ne todėl, kad nesugeba susidoroti su užduotimis, o todėl, kad laikinai pasikeičia jų prioritetai. Po metų ar poros, jos su nauja energija grįžta atgal į profesinę veiklą.

Visgi ne visos organizacijos yra pasiruošusios priimti tokį atvirumą ir sąmoningumą, todėl turėti palaikantį socialinį tinklą, siekiant užsibrėžtų tikslų ar tebesant profesinėse paieškose – labai svarbu. Susikurkime jį! Kiekvienas savo socialiniame rate turėtume turėti žmonių, kurie mums artimi asmeniškai ir darbuojasi mums artimoje srityje, kurie gali suteikti grįžtamąjį ryšį, skatina tobulėti, kurie nuoširdžiai mumis domisi ir palaiko, jei suklystame.

Šiam tinklui užmegzti yra įvairių būdų: galime susirasti mentorių, įsitraukti į profesines grupes ar klubų veiklą. Tačiau svarbiausia čia nėra užmegzti kuo daugiau kontaktų, o sukurti prasmingą ryšį, kuris motyvuotų siekti profesinio ir asmeninio augimo.

Tam, kad augtume, privalome nuolat mokytis. Šiais laikais tam taip pat yra daugybė pasirinkimų. Iš čia kyla klausimas – kaip išsirinkti ir apsispręsti? Tebūnie tai malonus rūpestis. Vienas mano draugas tokiais atvejais vadovaujasi žaviu principu – jis yra užsibrėžęs kiekvienais metais išmokti bent vieną naują dalyką. Taip jis pradėjo dainuoti ir dabar laimi įvairiuose karaokė konkursuose, taip pat išmoko plaukti ir pramoko kelias užsienio kalbas.

Toks pasiryžimas reikalauja disciplinos, bet tikrai nereiškia kardinalaus savo laiko perorganizavimo. Po kelių metų pažvelgus atgal galima įvertinti, kad pastangos atsipirko

džiuginančiais rezultatais. Be to, kiekvienas naujas įgūdis atveria tokių galimybių, apie kurias anksčiau net nesusimąstėme.

Šiuo metu yra labai populiari „savęs ieškojimo“ sąvoka. Ir iš tiesų − reflektuoti, ko norime ir ką galime, yra svarbu. Tačiau vien vaikščiodami į seminarus bei mokymus ir „ieškodami savęs“ teoriškai mes nedaug pasieksime. Nepamirškime, jog geriausiai save pažinti galime tik remdamiesi realia patirtimi. „Ar man patiktų dirbti aptarnavimo srityje?“. Pabandyk! „Galėčiau nuo ryto iki vakaro rašyti knygas“. Pabandyk rašyti bent tris dienas iš eilės. Tad svarbiausias dalykas ieškant savęs yra bandyti, veikti ir reflektuoti. O ne klausytis kitų sėkmės istorijų ir receptų.

Žinoma, kiekviename eksperimente yra kažkiek rizikos. Tačiau susidūrę su neapibrėžtumu, nepasiduokime baimėms. Verčiau įvertinkime rizikas, prisijaukinkime neapibrėžtumą ir prisiminkime, kad tik patirdami galime suprasti, kas mums patinka, kas suteikia energijos ir kas sekasi geriausiai.

Kiekvienam vadovui svarbu reflektuoti save, savo vaidmenį ir pačią organizaciją tam, kad geriau suvoktų save, savo vaidmenį ir aplinką, kurioje veikia ir manevruoja jis ir jo įmonė.

Pastaruoju metu nuolat kalbame apie tai, jog šių laikų vadovai susiduria su itin daug pokyčių, dideliu neapibrėžtumu ir greičiu. Tenka spręsti daug uždavinių, kurie iš esmės yra sprendžiami pirmą kartą. Skaitmenizacija pakeitė ir tebekeičia daugybę verslo modelių, tai vyksta čia ir dabar ir nėra patirties, į kurią būtų galima atsiremti. Kalbėdami apie neapibrėžtumą ir greitį dauguma vadovų akcentuoja, kaip svarbu išlaikyti vidinę pusiausvyrą, ugdyti gebėjimą greitai priimti sprendimus ir kūrybiškai spręsti problemas. Tačiau mano įsitikinimu, vienas pagrindinių įgūdžių, kuriuos turi puoselėti šiuolaikinis vadovas, yra gebėjimas reflektuoti. Todėl tikiuosi ir tikiu, kad mes vis daugiau ir daugiau pradėsime kalbėti apie reflektyviąją lyderystę. Reflektavimo procesas sujungia kognityvinius, emocinius procesus, žinias, siekius ir vertybes bei įsitikinimus. Tik suprasdami, kaip tai dera mumyse, kodėl reaguojame vienu ar kitu būdu, kodėl vienokį ar kitokį veiksmą renkamės, kodėl taip jaučiamės, galime auginti save ir savo lyderystę.

Vis dar dažnai tenka susidurti su nuostata, kad refleksija yra kažkas itin psichologizuoto, tolygu sėdėjimui, pasyviam mąstymui ar meditacijai. Bet yra ne visai taip. Reflektyvus veiksmas skiriasi nuo „rutininio“, kuris kyla dėl impulsų, įpročių, tradicijų ar kito žmogaus autoriteto. Kalbant apie refleksijos tipus, galima išskirti dvi – refleksiją apie įvykį, veiksmą, kai reflektuojame apie praeities situaciją, ir refleksiją veiksmo metu, kuomet greitai pažvelgę į savo vidų ir įvertinę situaciją galime koreguoti savo veiksmus ir priimti tinkamiausius situacijai sprendimus. Mano manymu, tai ir yra svarbiausia veikiant didelio neapibrėžtumo aplinkoje.

Tačiau galvojant apie organizacijos vystymą, vadovui neužtenka reflektuoti tik apie save. Kitas etapas – refleksija apie vaidmenį. Šiuolaikinėse organizacijose vadovo vaidmuo taip pat yra dinamiškas, kintantis, o kartais ir sunkiai apibrėžiamas. Norint sėkmingai atlikti vaidmenį vėlgi padeda „veidrodis“ – suvokimas, koks aš esu, ko noriu, kokie mano ketinimai, kas man yra priimtina pagal mano įsitikinimus ir vertybes ir ką aš noriu nuveikti. Šioje vietoje verta žvilgtelėti ir į „veidrodžius šokių salėje“, tai yra, į aplinką, kurioje atliekame vaidmenį. Kaip mus mato ir suvokia kiti? Ar savo veiksmus atlikdami vaidmenį matome taip, kaip norėtumėme matyti? Analizuodami veiksmus galime įvertinti, ar atlikdami vaidmenį iš tikrųjų laikomės principų, kurie mums svarbūs. Labai supaprastintai galima teigti, jog reflektuodamas vaidmenį vadovas turėtų apsvarstyti, kokiais principais jis vadovaujasi, kaip priima sprendimus, ar pasirenkant vienokius ar kitokius veiksmus jo elgesys atitinka įsivardintus vadovavimo principus, bei kaip jo elgesys yra suvokiamas.

Tačiau ir tuo vadovo reflektavimo užduotis nesibaigia. Kitas refleksijos objektas – organizacija ar jos dalis. Kas joje vyksta, kokius procesus galima pastebėti, kokios jų priežastys, kokia

organizacijos padalinių tarpusavio sąveika, kokie ryšiai tarp jų formuojasi? Kokius vaidmenis atlieka skirtingos organizacijos dalys? Kokia yra vyraujanti organizacijos kultūra ir kaip ji pasireiškia? Būtų galima vardinti ir vardinti, nes klausimų, kuriuos sau galėtų ir turėtų išsikelti vadovai, yra išties galybė. Bet viena turbūt aišku – reikia gebėti pastebėti ir analizuojant sujungti skirtingus faktus, idėjas ir panašiai.

Man yra įstrigusi kažkada perskaityta metafora, kad organizaciją galima įsivaizduoti kaip ratu sustatytus veidrodžius. Pavyzdžiui, miesto aikštėje. Kiekvienas veidrodis atspindės realybę šiek tiek kitu kampu – vaizdas juose skirsis, bet kiekvienas jų atspindės tikrovę. Perkėlę šį vaizdinį į užduotį reflektuoti organizaciją, vadovai turėtų suprasti, kaip svarbu analizuoti ir suvokti (ar bent išsikelti hipotezes), ką šie skirtingi tikrovės vaizdai sako apie organizaciją kaip visumą. Kas joje vyksta? Ką kiekvienas veidrodis atskleidžia apie visą organizaciją ir kokia yra organizacija, kad kiekviename veidrodyje ji atspindima būtent tokiu būdu?

Gebėjimas apeiti visus šiuos veidrodžius ratu, pamatyti skirtingus atspindžius juose dar nereiškia, kad jūs, kaip vadovas, esate kreivų veidrodžių karalystėje. Kreivų veidrodžių efektas atsiras tada, kai atspindys juose neatitiks tikrovės arba kai bus vengiama apskritai į juos žiūrėti – kai nereflektuojama, neįsiklausoma ir nebandoma savęs pažinti. Kai realybę vertiname remdamiesi tik savo pačių matymu arba, atvirkščiai, pasikliaudami tik kitų nuomone. Nepažindami savęs ir aplinkos, kurioje veikiame, turime daug aklųjų dėmių ir pradedame į pasaulį, save, savo vaidmenį ir savo organizaciją žvelgti iš kreivų veidrodžių karalystės.

Iš savo vadovų mes reikalaujame būti įkvepiančiais, ir gal tai viena iš priežasčių, kodėl turime tiek mokymų, priemonių ir programų, mokančių motyvuoti. Taip pat kalbame apie grįžtamojo ryšio svarbą ir teigiame, jog geras vadovas turi jį „susirinkti“. Jau pati idėja apie grįžtamojo ryšio „susirinkimą“ nurodo galios šaltinį – neva kontroliuojantis ir galingas vadovas jį susirenka. Lyg mažiau dėmesio verta būtų idėja apie gilius pokalbius organizacijoje, tokius, kurių metu mes keičiamės mintimis, idėjomis, požiūriais ir jausmais. Lyg paprastas klausimas „man rūpi, kaip tu gyveni ir kaip tu jautiesi, papasakok“ nebūtų pakankamai vertas jį analizuoti, kalbant apie gerą vadybą.

Maža to, vengdami pokalbių, į kuriuos mes įsitraukiame savo jausmais ir emocijomis, mes šią dalį organizacijose dažnai bandome stipriai technologizuoti ir struktūruoti – kuriame įvairius procesus ir įrankius. Iš savo organizacijų reikalaujame procesų, leidžiančių mums kalbėtis, arba vis atrandame kokių nors spragų procesuose, kurios neva neleidžia mums dalintis, kaip mes jaučiamės savo organizacijose.

Neseniai mane apstulbino nugirsta mintis, kad viena iš svarbiausių grįžtamojo ryšio kūrimo prielaidų yra patogus ir greitas techninis įrankis pasidalinti grįžtamuoju ryšiu. Kalbėta buvo apie mobiliąją aplikaciją. Žinoma, didelėms organizacijoms reikia tyrimo įrankių – kaip ir reikia tinkamų tyrimo įrankių nagrinėjant tendencijas visose didelėse socialinėse grupėse. Tačiau ką tai pasako apie mus ir ar vadovams ir komandoms reikia „įrankių“ grįžtamajam ryšiui susirinkti? Galbūt tokiu būdu galima gauti „saugią” informaciją, kurioje beveik nėra emocinio fono, arba kaip tik tokią, kuri atsiranda dėl kažkokio emocinio impulso ir be tolimesnės galimybės iš to mokytis tiek komandai, tiek organizacijai, tiek pačiam vadovui.

Norą atsiriboti nuo emocijų paaiškina vadyboje tebevyraujanti nuostata, kad savo jausmus turi „palikti namuose“. Jų atskleidimas susijęs su pažeidžiamumu, jis dažnai priverčia mus pripažinti savo netobulumą. Emocijų pažinimas, pripažinimas ir dalinimasis reikalauja nuolankios lyderystės – tokios, kur lyderis išdrįsta ne tik „susirinkti“ grįžtamąjį ryšį, bet skatina atvirą dialogą, iš visos širdies besirūpindamas išgirsti ir suprasti kitus. Lyderis privalo gebėti dirbti su nuomonių, jausmų, pažiūrų įvairove. Sakysit, kad čia jau kvepia socialiniu darbu? Tikrai ne.

Šių laikų sėkmingas lyderis yra tas, kuris geba reflektuoti ir sėkmingai dirbti su socialinėmis sistemoms. Tai – ne gamybinės linijos, kurias paprasta suvokti, nes jos pasižymi aiškiais valdymo principais ir nuspėjamomis rizikomis. Tai net ne hierarchinės sistemos, kurių funkcija įvesti į socialines sistemas daugiau apibrėžtumo. Socialinės sistemos šių laikų organizacijose reikalauja iš lyderių išradingumo jas pažįstant, kuriant erdves jų bendradarbiavimui ir ekspertiškumo mezgant su jomis ryšius. Sėkmingas darbas su socialinėmis sistemomis neįmanomas nepažįstant savęs ir vengiant pažinti kitus. Gilus ir prasmingas susitikimas yra neįkainojamas mokymosi šaltinis kiekvienam lyderiui.

Kiekvienas toks mokymasis, žinoma, yra susijęs su pasipriešinimu. Mokymosi metu atsiranda daug įtampos – tą įtampą, pripažįstant savo jausmus, kartais net išgyvenant gėdą ar kaltę (kad nežinojai, kad nesupratai, kad padarei klaidą, kad esi netobulas) galima panaudoti kaip kūrybinę energiją. Arba galima ją neigti, jos vengti ir slėpti išlaikant racionalaus ir niekada neklystančio ir visuomet situaciją kontroliuojančio lyderio veidą. Tikėjimas socialiniu tinklu ir pasitikėjimas socialiniais procesais bei socialinių struktūrų galia reiškia pripažinimą, kad nesi toks galingas kaip kartais norėtųsi.

Stiprioji lyderystė šiuolaikinėse organizacijose – tokia, kuri siekia suprasti ir pamilti savo netobulumą, akląsias dėmes, nebijanti klaidų ir jas pripažįstanti. Lyderystė nepasižymi galios demonstravimu, priešingai ‒ ji pasižymi nuolankumu, smalsumu, gebėjimu mokytis analizuojant, kas iš tikrųjų vyksta mumyse ir aplinkui. Ji geba vesti ir kurti prasmingą patirtį. Nežinau, ar galime įsivaizduoti prasmingas patirtis be jausmų – tiek darbe, tiek gyvenime. 

Iki šiol atsimenu vieną labai sėkmingos aukšto lygio vadovės žodžius, pasakytus vienos viešos diskusijos metu. Jos pasisakymo pabaigoje auditorija uždavė klausimą – ką norėtumei nuveikti savo organizacijoje, kokių tikiesi tolimesnių pasiekimų? Per daug negalvojusi ji atsakė norinti, kad jos organizacijos žmonės ją prisimintų kaip gerą žmogų – tokį, kuris rūpinosi kitais. Štai toks paprastas atsakymas. Dabar pabandykime patys prisiminti savo gyvenimo kelyje sutiktus lyderius. Kuriuos iš jų atsimename ‒ ar tuos, kurie vien tik puikiai įgyvendindavo verslo tikslus, ar tuos, kuriems nuoširdžiai rūpėjome? Tokius, kurių lyderystėje buvo vietos mūsų jausmams bei išgyvenimams ir kuriems rūpėjo mūsų džiaugsmai, abejonės ir lūkesčiai. Manau, atsakymą visi mes žinome.