Painus apibrėžimas

Pradėkime nuo to, kad vis dar neaišku, kas yra lyderystė, kurios taip norima, ir kaip ji pasireiškia. Dažnai atrodo, kad lyderystė yra tiesiog buvimas pirmam (-ai), kartais, kad tai – gebėjimas tvirtai laikytis savo pozicijos, kartais pasitikėjimas savimi, kartais pasiaukojimas dėl kitų, o kartais – net blogas pavyzdys, pvz., autoritarinis lyderis irgi yra vadinamas lyderiu. Kur dar svarstymai apie lyderystės pranašumą prieš vadovavimą? Dažnai atrodo, kad vartoti žodžius „lyderis“ ir „lyderystė“ paprasčiausiai yra mados reikalas ir ne daugiau.

Dėl nevienareikšmiško apibrėžimo lyderystės sąvoka yra vartojama padrikai, neaiškiai, be konkretaus turinio, kurį suprastume vienodai. Žinoma, ir mokslas atskleidžia, kad vadovavimą ir lyderystę apibrėžti nelengva, tačiau reikia suprasti, kad būdami nekonkretūs ir norėdami kažko, kas nėra aiškiai apibrėžta, nesulauksime nieko konkretaus. Jeigu liepdami asmeniui tapti lyderiu turėsime omenyje empatiškumą ir įsiklausymą (tokių lyderystės apibūdinimų irgi rasime), o asmuo taps tokiu lyderiu, kokį supranta pats, pavyzdžiui, nuolat kuriančiu naujas veiksmingumo strategijas, – negausime nieko konkretaus ir galbūt vertingo. Kitaip tariant, jeigu norime, kad asmuo būtu empatiškas ir įsiklausantis, – tą jam ir pasakykime, o nevilkime visko į lyderystės apvalkalą. Arba pagaliau apibrėžkime lyderystę aiškiai ir suprantamai.

Turi motyvuoti, skatinti

Reikia pripažinti, kad lyderiai turi nemažą reikšmę aplinkinių žmonių veiklai, įsitraukimui, visuomenės ir organizacijų sėkmei. Vis dėlto ar vienas lauke yra karys? Greičiausia, taip. Tačiau vargu, ar jis yra lyderis. Iš esmės nesvarbu, kaip mes apibūdinsime lyderystę, – lyderiui reikalingi sekėjai. Dažnu atveju apibūdinant lyderystę apsiribojama tik tuo, kad lyderis turi vesti (angl. lead) kitus į priekį, veikti kitų elgesį, pvz., motyvuoti, skatinti, tačiau neatsižvelgiama į tai, kad ir lyderio sekėjai turi įtakos lyderiui ir visam lyderystės procesui.

Lyderystės romantizavimas, kai priskiriame lyderiams beveik nežmogiškas galias ir manome, kad lyderis yra ypatingiausias iš visų, galintis padaryti viską vienas, trukdo suprasti lyderystės procesą plačiau ir aiškiau, nei suprantame dabar. Apskritai, pastebima, kad lyderio reikšmė yra išpūsta. Pamirštas abipusis lyderystės procesas, kur reikšmingos įtakos lyderystei turi ir sekėjas (dažniausiai darbuotojas).

Yra žmogiška tikėtis, kad kito asmens bendravimas su manimi paveiks mano elgesį. Pavyzdžiui, jeigu aplinkiniai neklauso, o galbūt kaip tik priešinasi man, ar aš išliksiu toks pat nuoseklus ir toliau sieksiu motyvuoti kitus? Būtų nežmogiška į tai nereaguoti ir neišreikšti vienos ar kitos emocijos, kuri paveiktų ir mano elgesį su kitais žmonėmis. Neretai neatsižvelgiama į tai, kad ir aplinkiniai sąmoningai arba nesąmoningai, tiesiogiai arba netiesiogiai veikia mūsų pačių elgesį. Tai taip pat vyksta ir lyderystės procese. Pamirštama, kad dažniausiai sekėjai yra aktyvūs lyderystės proceso dalyviai, o ne pasyvūs stebėtojai, laukiantys, kol juos kas nors pajudins. Sekėjai gali priešintis, sutikti, aktyviai keisti kryptį ir daugiau.

Reikia pripažinti, kad ne visi nori būti lyderiai, ir tai yra natūralu.

Reikia ne tik lyderių

Reikia pripažinti, kad ne visi nori būti lyderiai, ir tai yra natūralu. Ne visi turi aukštą galios motyvaciją ar siekį ką nors vesti į priekį, nes tai atima daug resursų, o gaunama grąža ne visada atperka pastangas. Galiausiai reikia atsiminti, kad lyderių skaičius yra gerokai mažesnis nei lyderius sekančių žmonių, todėl manyti, kad dėmesį turime skirti tik lyderiui ir koncentruoti jėgas į vieną grupę, – nelogiška.

Galima teigti, kad dėmesio sekėjams neskiriama, nes manoma, kad sekti moka visi. Tiesa, yra evoliucinės psichologijos atstovų, kurie būtent taip ir teigia: mes turime užprogramuotą gebėjimą sekti, kai tam yra tinkamos sąlygos ir tinkamas lyderis. Tačiau ar užtenka tik evoliucinės prigimties sekti? Greičiausiai, ne.

Tyrimai atskleidžia, kad, siekiant patirti sėkmę organizacijoje ar bendruomenėje, reikia mokyti žmones, kad jie būtų ne tik lyderiai, bet ir sekėjai, o tokias programas jau yra įdiegusios net federalinės JAV institucijos. Gebėjimas būti geru sekėju yra ne tik paklusnumas ir darymas to, ką pasako lyderis, tačiau ir gebėjimas konstruktyviai reaguoti į lyderį, jo nurodomą kryptį ir gebėti kvestionuoti nurodoma kryptimi siekiant didžiausios sėkmės. Tyrimai atskleidžia, kad mokymas  sekti lyderį padeda organizacijose vystyti partneryste grįstą ryšį tarp lyderio ir sekėjo, lyderiai yra sąmoningesni bendraudami su sekėjais, sekėjai tampa sąmoningesni veikdami ir yra produktyvesni.

Lyderystė yra svarbi, tačiau išpūstas ir neteisingas įsitikinimas, kad lyderiai yra vieninteliai unikalūs ir nepakartojami, o lyderystės sąvokos vartojimas – labiau mados reikalas. Lyderystės procesas yra niekinis be sekėjų ir suvokimo, kad sekėjai turi didžiulę įtaką lyderystės procesui. Kur yra lyderis, ten turi būti ir sekėjas. Siekiant efektyvesnio lyderystės proceso svarbu ne tik nuolat galvoti apie sekėjus, bet ir mokyti žmones tokius būti.

Ribos beveik išnyko

Moksliniai tyrimai ir praktika atskleidžia, kad organizacija ir joje priimami sprendimai, taisyklės, organizacijos kultūra, joje dirbantys asmenys tiesiogiai ir netiesiogiai veikia darbuotojo šeimą.

Ribos tarp darbo ir šeimos palaipsniui nyksta arba jau išnyko, todėl darbas ir šeima vis dažniau veikia vienas kitą. Kartais šis poveikis yra neigiamas, kartais – teigiamas. Retas kuris dar negirdėjo terminų „darbo ir šeimos konfliktas“, „darbo ir šeimos pusiausvyra“.

Darbo ir šeimos konfliktas apibūdina atvejus, kai darbas trukdo šeimos gyvenimui arba, priešingai, kai šeima trukdo darbui: pavyzdžiui, kai dėl vaiko priežiūros atostogų negali dalyvauti svarbiame susirinkime. Tokie konfliktai didina darbuotojų stresą, nerimą, nepasitenkinimą darbu, skatina mažiau įsipareigoti organizacijai, perdegimą, dažnesnes pravaikštas ir ketinimus išeiti iš darbo.

Darbdavys, suvokdamas darbo ir šeimos konfliktą, jo padarinius, turėtų susimąstyti, ar jo darbuotojai ir jų produktyvumas nenukenčia dė to, kad jiems nesiseka suderinti darbo su šeima. Savaime suprantama, darbo ir šeimos konflikte visada laimi šeima – žmogus paliks arba susiras kitą darbą, o ne pakeis šeimą.

Praverčia ir šeimoje

Darbo ir šeimos pusiausvyra dažniausiai apibūdinama kaip darbuotojo pasitenkinimas darbo ir šeimos suderinimu, visiškai arba beveik išvengiant konfliktų. Lietuvoje kiek mažiau aptariamas terminas „darbo ir šeimos praturtinimas“ – tai procesas, kai darbas padeda lengviau atlikti šeimos užduotis arba atvirkščiai, pavyzdžiui, darbe įgyti kompiuterinio raštingumo įgūdžiai ir andragogikos (suaugusiųjų mokymo) žinios gali būti panaudojami padedant vyresnio amžiaus tėvams išmokti dirbti kompiuteriu.

Tiek darbo ir šeimos pusiausvyra, tiek praturtinimas yra siejami su mažesniu darbuotojų stresu, išaugusiu pasitenkinimu darbu, didesniu įsitraukimu į darbą ir produktyvumu, geresne fizine sveikata. Darbuotojai mažiau pervargsta ir rečiau nori išeiti iš darbo. Darbdaviai, kurie suvokia, kad darbo ir šeimos sąveika gali turėti abipusį teigiamą poveikį, turi galimybę tai išnaudoti ir įgyti pranašumą rinkoje.

Darbo ir šeimos konfliktas, pusiausvyra ir praturtinimas labai skirtingai veikia darbuotoją ir visą organizaciją. Tyrimai pagrindžia, kad darbuotojas, kuris geba suderinti darbą ir šeimą, yra laimingas ir duoda daugiau naudos organizacijai. Deja, konfliktų tarp šeimos ir darbo išvengti neįmanoma. Vis dėl to, įmanoma pasiekti, kad šių konfliktų darbuotojai patirtų mažiau, o pusiausvyrą ir praturtinimą – dažniau. Ir tuo gali ir turėtų rūpintis darbdavys.

Turi poveikį šeimai

Tai, kaip darbuotojui pavyks suderinti darbą ir šeimą, priklauso tiek nuo paties darbuotojo psichologinių bruožų, tiek nuo jo šeimos ir organizacijos veiksmų. Organizacijos vaidmuo dažnai yra nuvertinamas arba tiesiog nežinoma, kaip tinkamai tą vaidmenį išnaudoti. Darbas ir organizacija kaip visuma gali daryti įtaką šeimai, ir kiekvienas darbdavio sprendimas turi tiesioginį ir (arba) netiesioginį poveikį darbuotojo šeimai.

Žmogus paliks arba susiras kitą darbą, o ne pakeis šeimą.

Tarkim, darbdavys nusprendžia, kad darbuotojai gali rinktis individualų darbo grafiką ir, jeigu reikia, dirbti iš namų. Daliai darbuotojų dėl to bus lengviau pasirūpinti savo garbaus amžiaus tėvais. Pasiekiama darbo ir šeimos pusiausvyra arba praturtinimas. Darbdavys nusprendžia rengti susirinkimus tokiu laiku, kuris nepatogus vienam darbuotojui, nes jis nebegalės vežti savo vaiko į būrelį. Tai turės daryti kitas šeimos narys, todėl reikia perskirstyti šeimos pareigas. Kol nėra sutarimo, kas veš vaiką, tol patiriamas tiesioginis darbo ir šeimos konfliktas.

Kartais organizacijų priimami sprendimai turi reikšmingą poveikį darbuotojų emocinei būsenai ir jų šeimoms. Jei sumažinama komandiruotėms skirta pinigų suma, darbuotojas nebegali vykti į rūpimą konferenciją arba turės padengti išlaidų skirtumą iš asmeninių lėšų. Darbuotojas dėl patirtų neigiamų emocijų bus suirzęs ne tik darbe, bet ir namuose. Ir priešingai – jei darbdavys, pavyzdžiui, praplečia automobilių aikštelę, palengvindamas darbuotojų kasdienybę, tai gali padėti jiems emociškai tiek darbe, tiek namuose.

Parsinešame į namus

Emocijos iš tiesų turi didelę reikšmę darbo ir šeimos sąveikai. Suprantama, kad būdami prastos nuotaikos, nebūname patys maloniausi partneriai. Žmogus yra tarpininkas tarp darbo ir šeimos, ir net nenorėdamas dalį darbo parsineša į namus, o dalį namų – į darbą. Dažnai – emocijų pavidalu.

Viskas, ką daro darbdavys savo organizacijoje, visų pirma veikia darbuotoją, o per jį – ir jo šeimą. Kai kurie sprendimai turi teigiamą poveikį šeimai, kiti – neigiamą. Organizacijos poveikio šeimai ignoruoti negalima, nes tai tiesiogiai arba netiesiogiai atsiliepia ir pačiai organizacijai: per pasikeitusias darbuotojo nuostatas, požiūrį, emocinę būseną ir kt. Todėl, siekdama didesnio pranašumo rinkoje, produktyvumo ir darbuotojų gerovės, organizacija negali pamiršti darbuotojo šeimos ir savo poveikio jai.

Darbdavys neturi kvestionuoti darbuotojo šeimos sampratos, aiškinti jam, kaip tvarkytis su šeimoje kylančiais sunkumais arba kokius sprendimus jam reikėtų priimti. Tačiau darbdavys turi padėti suteikti reikalingus išteklius, kad darbuotojas galėtų jais pasinaudoti siekdamas įveikti darbo ir šeimos konfliktus arba pasiekti darbo ir šeimos pusiausvyrą ar praturtinimą.